史特林研究室

有關麥肯錫如何解決問題的流程，林璟驊根據工作所累積的經驗及心得，歸納出7個步驟：

   Step 1 界定問題
   Step 2 建立問題的架構
   Step 3 排定優先順序
   Step 4 議題分析
   Step 5 彙整
   Step 6 說故事
   Step 7 簡報

第一步：界定問題（problem definition）

始於界定問題，亦即釐清問題的範疇或脈絡，其中包含了幾個要素：
˙ 有待解決的問題是什麼？服務的對象是誰？
˙ 誰又是必須做決策或採取行動的人？
˙ 決策者的需求或關切的問題是什麼？
˙ 在解決問題的過程中，是不是有什麼樣特殊的考量或限制？
˙ 決策者會以什麼樣的標準來評量解決方案的成敗？
˙ 客戶必須在哪個時程內得到答案？
˙ 以及客戶所需的答案必須精準到什麼程度等等...

在《專業主義：麥肯錫的成功之道》（The McKinsey Way）一書中指出，「在麥肯錫，我們發現客戶……並不能清楚明白自己的麻煩出在哪裡。」因此，要確定自己所接下的案子，是否就是問題真正重點的唯一方 法，就是更深入地蒐集資料、深入研究、發出疑問、四處探索，然後提出一份「問題陳述」（problem statement）。最重要的是要和客戶溝通清楚，確定真正有待解決的問題之後，才開始進行案子。

第二步：建立問題的架構 （problem structuring）

在大致界定完一個複雜的議題或問題之後，接著便是運用結構化的圖表（最常用的就是邏輯樹狀圖），將之拆解成一系列清晰、全面且易於操作的子議題，或 是提出以事實為基礎的假設（亦即根據手上與問題相關的有限事實，在未做更進一步研究之下所獲致的結論），並且提出足以支持假設的論點。
  範例 1 問題：飯店業者該如何做，才能提升收益？
  範例 2 問題：製毯業該如何做，才能增加利潤？

第三步：排定優先順序（prioritization） 　

任何委託麥肯錫協助的高階主管都會說：「時間寶貴。」一方面是時間緊迫，另一方面則是「麥肯錫顧問的價碼真的很貴」。因此，麥肯錫發展了許多技巧協 助團隊快速將原始資料轉化為具有實用價值的建議。然而，當時間和資源有限時，要顧及全面便顯得不符效益。所以，進展到這個階段時，就要排定議題的優先順 序，找出對於解決問題最具影響力的因素，並將注意力集中於此，同時剔除掉「較不關鍵的議題」（non-critical issues）。 　

例如，在考量是否有機會能夠提升A公司的獲利能力時，儘管總共列出了10項可能可以增加收益或降低成本的做法，但是在加入了「對於財務表現的實際影響」及「執行的難易」這兩個判斷標準之後，便可以更進一步確認重點項目，以及哪些在優先排序上是可以放在後面再考慮的。

第四步：議題分析（issue analysis） 　

在確認了優先考量的議題，或是形成了對於問題解決方案的假設之後，接著便是展開分析，以佐證或駁斥你所提出的議題或假設。在議題分析這個階段，認清哪些分析作業是非做不可，而且可以得出最多有力證據，也是非常重要的。

一旦決定了分析作業的優先排序之後，接著就要開始蒐集所需的資料，以和議題或假設進行比對或交叉分析。麥肯錫顧問的特色之一就是重視事實，因此資料 的蒐集和取得，便是分析議題時的重要依據。除了蒐集內部報告、產業報告、統計資料之外，麥肯錫顧問也常透過實地訪談方式，汲取重要資訊。資訊的來源固然很 多，但關鍵仍在於資訊的相關性、品質及正確性上。至於分析作業進行的順暢與否，則與工作規畫內容的詳盡程度有關。

一份完善詳盡的工作規畫，必須基於你在建立假設時，所列出的所有議題與子議題，並且包含以下要素：
˙ 為了推測答案所做出的假設。
˙ 證實或推翻此假設所需進行的分析作業，並依優先順序來列。
˙ 進行分析時所需的資料。
˙ 所需資料的可能來源（如官方統計數據、焦點團體或訪談等）。
˙ 簡短說明藉由分析所可能產出的成果。
˙ 蒐集資料或進行分析的負責人。
˙ 完成作業的期限。

個人必修題 從「思考，是一種習慣」做起 說起話來慢條斯理、條理分明的林璟驊，態度很和善從容，因而散發出一股敏銳卻不尖銳的氣質。在被問及麥肯錫的顧問或他個人是否有什麼特殊訣竅，得以迅速撥 開問題的迷霧，直抵其核心及本質時，他想了一下，緩緩說出：「我覺得這是一個習慣。」而這個習慣，就是在日常生活中，碰到各式各樣問題時，都會自然而然地 想要追根究柢，然後融會貫通。

大前研一在《思考的技術》一書中提及，他是在對於顧問工作一無所知的情況下進入麥肯錫，因而只能比別人加倍努力，其中一項就是「思考路徑的訓練」。 利用每天早上28分鐘的通勤時間，大前研一都會給自己出一個題目，思考如何解決問題。例如，看到垂吊式車廂廣告，就構思「如果這家廣告公司的社長，要我協 助他們提升業績，我該怎麼做？」習慣思考的腦袋，轉速日益變快，很快地，他就從每天一個題目，進展至每隔一個車站就可以思考一個新題目。我們或許以為，麥 肯錫的顧問們個個天資聰穎，但是，他們都沒說思考是一種天賦，而是一種習慣、一種訓練，只要你反覆練習。

第五步：彙整（synthesis）

再多的資料與分析都是不夠的，因為麥肯錫的價值在於如何從分析中找出結論，並且為客戶發展出最有效的建議，以及可達成目標的行動方案。相較於其他步驟，彙整這個步驟顯然是最困難、但也最關鍵。林璟驊說，「彙整不是數學，而是經驗和藝術。」

伊森‧雷索在訪談多位前麥肯錫顧問關於資料解讀與彙整之後，得出了以下結論：
˙ 時時自問「這樣做又如何？」：亦即這樣做的意義何在？要如何改進？
˙ 進行合理性檢查（sanity check）：這個做法並沒有什麼標準答案，目的是要在得出結論前，再仔細
   檢查分析作業及成果，以快速確認某項分析是否在可行的範圍之內，抑或是否會對組織會產生重大衝
   擊？
˙ 切記分析的效能是有限的：這並非要捨棄分析不用，而是建議讓經驗和直覺與分析相輔相成，
   以得出更完善的解決方案。林璟驊特別強調，彙整不是摘要，例如，從「我弄丟鑰匙」「我的
   護照不是放在我認為的那個地方」「我晚了兩個月報稅」等事實，我們可以總結出「我搞丟了
   鑰匙和護照，而且晚報稅」，但是彙整之後則可能是「我很懶散」。

第六步：構思故事情節（storylining）

解讀和分析資料之後所彙整出來的最終成果，當然是要呈現給客戶。而從解讀的資料中所綜合出的故事，就是這些資料在你心中所代表的意義。因此，你所說 的故事，就代表了你想讓客戶知道全部事實裡的哪些部分，無須將所有事實都加進故事裡。這就好像依據同樣的事實，但說故事的巧妙各有不同一樣，唯一相同的 是，終極目標都是要解決問題，提出能為客戶帶來最大利益的建議。

林璟驊提供了兩個建構故事情節的方法：第一個是利用「情境」、困難和解決方法的架構，依序描述出問題的情境、改善情況、所遭遇的困難，以及提出可能 的解決路徑。第二個則是利用金字塔架構（pyramid structure），在最上層列出所要傳達訊息的中心思想或主要的明確主張，然後在下層列出佐證或支持的資料。

第七步：簡報成果（presentation） 　

向客戶發表建議，是麥肯錫解決問題循環迴路裡的最後階段，亦即以條理分明的簡報架構，讓客戶或重要的決策者採信或接納最終的成果。顧名思義，「簡 報」就是以簡潔明快的方式，讓聽眾融入你的邏輯思考。因此，麥肯錫顧問在簡報時，都會把握「一頁簡報只傳遞一個明確主張或論點」的原則，並且將支持論點的 數據或資料製成圖表、加以具象化，讓聽眾透過一頁頁簡報，進入他們所建構的故事。而一個論點佐以一個圖表的搭配，不但可以讓聽眾相信簡報內容所提出的論點 是有數據佐證的，無形當中也增加了說服力。

藉由經驗，內化為自己的顧問力。企業通常是在碰上了內部無法解決的問題，才會找上外部的顧問；個人往往也會在碰到無法克服的瓶頸時，尋求良師益友的 傾聽或建議。但是，身處在競爭及激變的時代裡，無論是企業或個人所遭遇的問題，勢必只會更多、不會更少，如果事事都要求助外力，個人或組織的成長將永遠停 滯不前。無論是從大前研一或葛斯納身上，我們都看見了麥肯錫在面對商務困境時的思考模式和解決之道，即使出了麥肯錫以外的環境，依舊適用，甚至已經內化成 為麥肯錫人的價值觀和習慣。在日常生活或工作上，我們碰到的問題或許不像麥肯錫所經手的那麼龐雜艱難，但是我們可以學習以同樣的邏輯思維來面對每一個問 題，試著將麥肯錫口中的「客戶」，換成是自身所處的組織、每天必須面對的老闆，透過不斷地演練麥肯錫拆解問題的模式或流程，開發及培養自己的顧問力！

麥肯錫拆解問題的5大利器

1. 以事實為基礎 　

伊森‧雷索在《專業主義：麥肯錫的成功之道》一書中指出，麥肯錫解決問題的方式都是以事實為起點。從接下案子的第一天起，專案小組的成員便會翻遍所有文件資料及內部研究檔案，蒐集足夠的事實元素，以便在召開第一次小組會議時，為其所負責的部分進行解說。

「事實」之所以在麥肯錫的運作上扮演如此重要的角色，原因有二：首先，事實元素可以彌補直覺猜測的不足，麥肯錫人固然知識廣博、經驗豐富，但是卻未 必精通各個專業領域，因此寧願先看事實資料後，再進行其他步驟；其次，事實資料能補強問題分析的可信度。尤其是初出茅廬的小顧問，必須要能提出強而有力的 事實資料做為後盾，才能說服大企業的執行長（情況類似於一名低階經理向上司提出企畫案）。在蒐集事實時，一項重要的方法便是進行實地訪談，藉此整理出比企 業高階主管所知道的更為詳細的業界最新資訊及其公司資料，然後再以這些資料為根本，適時地放入提案之中，自然較易獲得採納。誠如大前研一所言，「有事實為 證的建議，魅力無可擋。」

2. MECE原則
　
MECE（發音為〔me-see〕）是麥肯錫 解決問題過程中的必要條件，是「彼此獨立，互無遺漏」（Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）的縮寫。MECE並非一套方法論，而比較接近於一個檢核的機制，讓麥肯錫的顧問在針對議題或問題進行分析時，能夠做到不重疊、不遺 漏的分類，藉此有效把握問題的核心。無論是在界定問題或提出建議方案，把握MECE的原則都很重要。

假設你針對某個問題提出了3個解決方案，便可以MECE為檢驗標準。首先，檢查方案與方案之間是否有重疊之處（例如，「重新規畫產品的生產過程」和 「降低產品的單位成本」是要歸在同一類，還是各自列出？），如此可確保方案之間的「彼此獨立」；接著則是檢查各個解決方案是否包含了所有的相關議題，以確 保完全沒有遺漏任何項目。

3. 邏輯樹狀圖 （Logic Trees） 　

邏輯樹狀圖是常見的問題成因及對策分析法，特色在於其簡便和系統性，可用來拆解問題成因和檢討因應對策的架構及內涵。應用邏輯樹的主要目的在於將特 定問題拆解成一組「子議題」（sub-issues），不但有助於釐清問題的根本要素，同時還能讓負責解決問題的團隊或個人，建立起一個清晰的「問題架 構」。在麥肯錫，最常採用兩種類型的邏輯樹狀圖，分別是「議題樹狀圖」（issue tree）和「假設導向樹狀圖」（hypothesis-driven tree）。前者著重在「什麼」（what）或「如何」（how）的層面，後者則著重於「為何」（why）的層面。因此，雖是同樣的架構，卻可用在不同的 階段和目的，而每一個分支都要把握MECE原則，做到「彼此獨立、互無遺漏」。

4. 設定假設基調（initial hypothesis） 　

伊森‧雷索指出，假設基調的菁華在於，「著手進行之前，先想出解決方法」。

乍聽之下，這似乎有點本末倒置，但是卻有助於節省時間和做出更有成效的決策。假設基調是由事實資料和完整的架構組合而成。在接手一件案子時，麥肯錫 顧問會先盡可能消化相關的事實資料，找出問題最關鍵的影響因素——即關鍵驅動點（key drivers），然後據此提出建議方案。但是這並非意指處理完所有資料之後，再提出最後的解答，而是假設一個狀況或做法，接著再加以驗證。如果假設對 了，就可以確信自己走對了路；如果錯了，也可以迅速排除。面對複雜問題時，假設基調可以快速穿越問題所形成的迷宮，依賴手邊現有的資訊，開始籌畫解決方 案；更重要的是，藉由假設的驗證與推翻，不但能使得個人或團隊避免走上錯誤的方向，更可以迅速聚焦於可行的做法上。

5. 80/20法則 　

80/20法則是由義大利經濟學者帕列托於1897年所提出。在商業世界裡，常見的80/20情況包括：20%的產品或20%的顧客，占了約80% 的營業額；庫存裡的80%，通常只占獲利的20%。在麥肯錫，80/20法則主要用於處理資料，例如，當你發現公司裡20%的業務員，就能創造出80%的 營業額時，你應該立即反問為什麼會有這種現象，同時去了解該如何讓其他人達到一樣的業績。善用這個法則，有時候能夠直接導引出深入的觀察，有時則會讓你產 生新的疑問或進行新的分析，以整合事實的全貌。除了處理資料之外，80/20法則也可用來排定工作的優先順序。例如，將能力最強的人力安排從事最重要 80%的工作，或是將你利用20%的分析所獲得的80%的建議，排定出優先順序，並將注意力及人力放在能對客戶產生最大功效的建議上。

文章來源:http://blog.yam.com/edward920214/article/14349149